250 282 417 901 97 334 158 40 539 26 4 224 730 455 869 944 255 983 33 217 843 838 575 375 523 476 872 29 993 407 751 354 125 770 21 639 946 846 251 986 380 997 88 678 825 933 493 683 889 730
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上海企业宽带关键词站外推广技巧总结

来源:新华网 诚翻晚报

互联网时代,轻资产模式大行其道,于是,京东商城、神州租车两家重资产公司的成功上市以及投资者的追捧显得分外抢眼。京东的风光不说了,神州租车在港获201倍超额认购。阿里上市当日(9月19日),神州租车在港交所首次挂牌交易。开盘10港元,较8.5港元的招股价高17.65%。 这似乎说明一个道理:资产不见得越轻越好。 刘强东著名的十节甘蔗理论,说的是每一节都尽量自己啃。而轻资产的本质是捡容易啃的自己啃,啃不动的丢给别人。问题是全是自己做、或通通扔给别人做,都不见得带来最高的效率,不能片面而论。比如家有喜事要大宴宾朋,在预定包房、敲定菜单、选择主厨、查看点评这些环节提供服务都很轻很巧,但总得有人买地、盖房、装修、购置设施设备吧?总得有人采购原辅食材、聘请厨师、招募服务员吧?轻资产模式不可能通吃所有行业,特别在一些基础设施与市场开发还很初级的领域里,轻资产是难行得通的,都做聪明人、不下笨功夫,重皮之不存,轻毛将焉附? 今天,神州租车是重资产运营的代表,但人们不一定知道:神州租车这家比京东还重的公司起步时走的却是轻资产之路。 智者不一定拈轻怕重 神州租车创始人陆正耀是轻资产模式的先行者。2005年陆正耀归国,创办了联合汽车俱乐部(UAA)试图填补汽车后服务市场的空白区。车主填写个人及车辆的基本信息,在车屁股上贴个黄色的UAA标志就算入会了。会员在联合汽车俱乐部合作商家洗车、维修、保养、购买汽车用品时可以享受优惠。 2005年8月开张的联合汽车俱乐部,当年就在北京发展了25万会员,引起投资圈关注。当年笔者与陆正耀、刘二海有过多次交流,认为项目缺乏可靠的盈利模式。但联想还是毅然投资联合汽车俱乐部,据说金额达800万美元,在当年算是一笔巨款。获得联想投资后,联合汽车俱乐部发展迅猛,2007年末会员达到200万,在北京私家车中的渗透率达到30%。 2007年,联合汽车俱乐部仅车险销售的交易金额就达到10亿元(那年京东的GMV还不到1亿元)。200万辆汽车,假如每车每年维修、保养、保险、美容方面支出1万元,将产生200亿交易金额。如果交易都由联合汽车俱乐部撮合,佣金率为5%,理论上可获10亿元营收。进而,可以染指买车、换车、租车、处理二手车……如果象美国AAA那样发展到5000万会员,说不定今天的首富就是陆正耀了! #O2O的先驱呀# 车主是被低价吸引来的,联合汽车俱乐部倒是有心赔本赚吆喝,但提供服务的商家不由自己掌控,保证不了服务质量。京东经营的是知名品牌的家用电器,品质有保障,用户只需考量价格和送货服务。京东宁可赔本也要做到价格最低,再通过自建、自营的物流体系保证及时送货,于是便成功地吸引大批用户。联合汽车俱乐部想做汽车后服务领域的携程,但会员在修车、洗车、理赔时得到服务由众多良莠不齐的商家提供(4S店还不愿与联合汽车俱乐部合作),价格便宜了服务更便宜! 这样的模式难以持续。 大陆救援(CAA),经过近二十年积淀形成极富粘性的汽车社区,难以被复制。联合汽车俱乐部又没有易车网、爱卡汽车的互联网基因。在尝尽轻资产苦果之后,陆正耀及联想投资才走上重资产之路。 神州租车有多重 截至2014年二季度未,神州租车拥有规模达到5.25万辆的庞大车队,超过后面九大租赁公司规模总和,是第二名的4倍以上。(注:其中35,602辆投入短租,5,946辆用于长租,4,475辆为金融租赁,退役待售及因违章停运的约有6500辆) 招股文件披露,车队由29个品牌,122款车组成,账面净值约40亿元(短租车辆平均购置价格为9.8万元,长租车辆为16万元)。不比不知道,2014年6月底京东房产、设备、软件、土地使用权、在建工程等非流动资产账面值为39.33亿(粗略估算,京东历年融资的三分之一用于物流建设,三分之二用于价格战),所以神州租车仅购置车辆一项已与京东的物流投资持平! 除此之外,神州租车还有遍及全国的服务网:在全国70个主要城市拥有717个直营租车网点(包括52个机场)并在其它162个城市建立了202个特许服务点。网点数为第二名的3倍左右。截止到2014年6月末,包括直营网点、呼叫中心,神州租车员工总数达到5000名。 除了巨大的投入,重资产还带来沉重的折旧负担。京东非流动资产折旧政策是:房屋20至40年、机器设备10年、运输工具5年、电子设备3至5年。而神州租车购置的新车运营寿命仅为30个月,折旧率远高于京东。2014年上半年,神州租车的车辆折旧达3.4亿元,占营收的25%。 轻资产与重服务往往不可兼得。比如北京用想租辆车去西藏,然后坐飞机回京。易到用车、PP租车等轻资产公司都难以提供异地还车、全国救援支持的服务。 神州租车服务虽能提供,代价却非常高昂。京东把冰箱送到家就大功告成了,神州租车把车交到用户手里麻烦才刚刚开始!想想从北京开车去西藏的用户,遇故障、没油、没电、打不着车、陷泥里……都需神州租车搭救,稍有不周就会被狠狠吐槽。 未来,神州租车还会变得更重。根据招股文件,IPO募集34.5亿港元中的 65%(22.42亿港元)将用于采购车辆。假设新车采购可获六至七成按揭,22亿港元可以购置4.7万辆到6.3万辆新车。考虑车辆淘汰,神州租车规模将在2016年底达到8.5万辆。本周一(9月22日),神州租车宣布行使超额配股权再募5.4亿港元。如果超募资金中3亿港元用于按揭购车,两年后车队规模将逼近10万辆。不仅加大了与追兵的距离,采取易到或P2P等轻模式的对手也不见得能达到这样的扩张速度。 70亿元支撑超重资产之路 联合汽车俱乐部那页是怎么翻过去的,外人不得而知。我们来看下神州租车一路变重过程中,资本之树是怎么相应茁壮起来的。 根据招股说明书,神州租车成立于2007年9月,注册资金1000万元(联合汽车网为发起股东)。2008年1月神州租车获得2100万美元投资:联想通过君联资本投入800万美元;凯鹏华盈中国基金(KPCB China)、美国CCAS共同投入1300万美元。 2008年中,陆正耀试图通过华兴资本进行一轮融资,但金融危机使他的计划落空。神州租车经历了高管离职、大幅载员,办公室从高大上的中环世贸中心(与国贸隔东长安街相望)搬到了望京。 在最危急的关头,联想拆给神州1000万美元。2010年8月,华平透过廊坊联慧投入人民币1450万并获得20%以上股权!这两笔小钱只够续命,神州租车保住行业第一的位置、维持日常运营并保住了一部分骨干。 2011年,联想终于再次出手,投资2.08亿。完成投资后,股比超过45.25%。2012年1月,联想通过收购华平旧股及认购新股成为神州租车大股东,股比约60%,陆正耀从此成为职业经理人。 2012年1月18日,神州租车向美国SEC递交了招股文件,拟募集3亿美元。在随后的两个半月中,神州租车连续提交了9个修订版!并将募集金额缩减至1.58亿美元。4月25日凌晨,登陆纳斯达克前几小时,神州租车突然宣布暂停并于5月23日最终放弃在美IPO。 2012年7月及9月,华平向回过头来向神州租车投资2亿美元。 2013年5月,Hertz投资1亿美元并将在华业务悉数注入神州租车。 上市前,神州租车共计获得约23亿人民币投资。除直接投资,联想提供的借款及担保贷款累计发生额约50亿(其中约16亿在上市前转为股权) 2007年UAA失败,2008年金融危机、2012年美国上市失败,陆正耀有过三次炼狱般的经历。时至今日,神州租车累计获得70亿支持它沿着超重资产之路前行,而创业9年的陆正耀持股比例已降至12.5%。 轻资产模式下,起决定作用的是智力资本,面对金融资本,创始人团队拥有较大话语权。重资产模式下,起决定作用的是金融资本,陆正耀的战略选择注定了控制权的旁落。 尽管成功登陆资本市场,但神州租车的重资产模式离真正成功还有一段距离。从财务上说,神州租车有三个大敌,一是规模扩张后每年15亿的折旧负担;二是不断更新车辆的持续投入(车辆运营寿命只有30个月);三是高昂的运营成本(每单短租业务的直接运营成本高达500元)。它也许要上一些轻的业务来提高效益,比如将二手车业务做成开放平台,除了处理自家淘汰车辆还能面向社会提供服务。再比如租车远行,总会涉及吃、住、玩、购……对神州租车来说,有了重资产为底,轻运营并不发愁。 (虎嗅实习生王立娴协助收集资料) 258 309 554 390 746 916 700 5 41 816 404 215 912 543 934 952 88 837 17 536 576 181 426 432 908 368 639 117 764 78 153 868 454 383 498 197 703 269 200 638 782 443 893 585 153 911 436 331 99 964

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